Comment passer d’un management par objectifs prédéfinis, sensés évaluer la performance individuelle au service de la qualité de service à la clientèle, à un management par objectifs élaborés en équipe, mais toujours pour évaluer cette même qualité de service vers laquelle on veut tendre. Retour d’expérience portant sur le management d’une agence d’une soixantaine de personnes Qu’entend-t-on par objectifs : Tout d’abord je préfère parler d’objectif plutôt que d’indicateur, même si ces deux notions peuvent se rejoindre, la notion d’objectif donne une vision plus dynamique de la relation vers le résultat attendu. Il est important au sein de l’équipe managériale d’avoir une approche commune de ce que représente pour un collaborateur cette notion de fixation d’un objectif. Souvent on trouve une confusion lors des échanges sur ce sujet, entre le niveau de l’objectif et les moyens pour y parvenir. Il est évident qu’il ne faut pas, qu’au moment ou on discute de ces objectifs, apparaisse des disfonctionnements majeurs au sein des équipes ou des problèmes latents d’organisation, qui à force d’être ignorés deviennent récurrents. La notion d’objectif doit être perçue comme un acte de management, destiné à la mesure commune à tous de l’évaluation d’un niveau de performance à atteindre. Cette évaluation se situe dans le cadre d’objectifs fixés par la direction de l’entreprise, elle permet aussi d’apprécier la contribution individuelle de chaque collaborateur. Comment fixer des objectifs : Il est évident que ces objectifs doivent mesurer une qualité au service de la satisfaction clientèle dans le cadre des obligations de l’entreprise vis à vis de cette clientèle, en intégrant les évolutions nécessaires pour être ou rester dans les meilleurs. Souvent ces objectifs sont définis au niveau des directions d’entreprise et sont répercutés au niveau local de manière contractuelle. Avant d’aborder le niveau individuel de l’atteinte de ces objectifs, deux phases préalables me semblent importantes : 1. La première est la présentation à l’ensemble des équipes, à l’occasion d’une réunion, du contrat de l’agence. Cette phase permet les échanges avec l’encadrement, elle contribue à une meilleure compréhension et à donner du sens à cette démarche managériale, elle permet aussi une appropriation collective à l’ensemble des collaborateurs et permet d’éviter certains échanges stériles. (pourquoi moi et pas les autres). 2. La seconde est le « débriefing » au sein de l’équipe managériale à partir des échanges suite à cette réunion, qui se prolonge par la préparation des contrats individuels. Comment préparer ces niveaux d’objectifs individuels : Pour chaque collaborateur et par rapport à son propre parcours, à ses qualités, à son niveau d’adhésion aux politiques de l’entreprise, à ses résultats des années précédentes, les propositions d’objectifs doivent être adaptées. A ce moment de mon propos, je vais redire une banalité, il faut que les objectifs proposés soient d’un niveau atteignable, une banalité pas si sûr, j’ai souvent observé que pour certains manageurs, cette pratique de la barre toujours plus haute était considérée comme un aiguillon. Pour ma part je pense que cette pratique présente de nombreux inconvénients au regard d’un effet positif sur seulement quelques cas particuliers : • Le plus le collaborateur est convaincu du bien fondé de la démarche, le plus la « non atteinte » des niveaux qu’on lui propose est frustrant pour lui • Ceux qui n’adhèrent pas du tout ont un alibi supplémentaire pour ne pas respecter le niveau d’engagement • L’atteinte du niveau d’objectifs peut se faire au détriment de certains aspects de la qualité, quelle que soit la pertinence des objectifs choisis, il existe toujours une partie de l’activité qui ne sera pas mesurée • Enfin cette pratique discrédite complètement l’acte managériale, et contribue plutôt à une appréciation négative du professionnalisme du manageur La fixation des niveaux individuels, en cohérence avec le contrat global de l’agence, doit être adaptée au mieux, suivant le profil de chaque collaborateur. Cette affirmation peut apparaître contraignante, voir utopique, à la réflexion et renforcée par l’expérience, on peut affirmer qu’elle est une contribution importante dans l’animation d’une équipe au travers de la connaissance du profil de ces collaborateurs, de la connaissance de leur métier et du professionnalisme dont ils font preuve dans l’exercice de ce métier, et du respect de leur engagement personnel vis à vis de leur entreprise. Comment formaliser ces objectifs : La notion de contrats ou fiche de mission individuelle me semble une présentation intéressante. Elle permet, à l’occasion de sa rédaction, une bonne préparation des entretiens individuels. De plus elle contribue, à l’aide d’une rédaction simple, de resituer la performance individuelle par rapport au collectif de l’équipe d’une part, et par rapport à l’organisation quotidienne du travail. Par exemple pour un technicien d’intervention, le fait d’écrire que l’organisation de son véhicule de travail est une contribution à l’atteinte de ces objectifs peut alimenter des échanges constructifs lors de l’entretien. Quelle que soit la forme de présentation, elle doit faire l’objet d’une préparation rigoureuse. Comment présenter ces objectifs : Pour la plupart des entreprises cette notion de management par objectifs n’est pas nouvelle, il est bien évident que si cette pratique est mise en place la démarche doit être préalablement expliquée. La présentation de ces objectifs doit se faire au travers d’un entretien individuel, au cours duquel on abordera les résultats de l’année précédente, quel que soit le mode de fonctionnement de l’équipe, même si un entretien bilan, a eu lieu précédemment le fait d’un échange sur les résultats de l’année précédente permet de préparer la présentation des nouvelles propositions. L’appréciation des résultats antérieurs aura déjà, dans la plupart des cas été communiquée à l’intéressé, si ce n’est pas le cas il faut essayer de rester dans une dynamique positive. J’ai souvent observé, qu’une adhésion en deux temps, un entretien de présentation et d’échanges, suivi d’une deuxième rencontre, très brève pour accord, rassurait les intéressés et permettait une plus grande adhésion. Cette phase de présentation est, pour moi d’une importance capitale, car quel que soit le niveau de qualité des phases précédentes, si celle là est mal vécue par le collaborateur, la suite sera toujours plus difficile. Retour d’expérience: Ces quelques éléments de pratique relationnelle sont issus du management d’une agence d’une soixantaine de personnes, dont les activités étaient pour l’essentiel : • Accueil téléphonique et physique de la clientèle, traitement du courrier, gestion des comptes et des contrats, • Réalisation de toutes les interventions techniques relatives à la fourniture d’énergie électricité et gaz chez le client, sauf dépannage d’urgence. J’ai choisi de centrer ces relations sur le contrat d’objectifs, je ne pense pas que cette pratique existe dans toutes les entreprises, mais quel que soit le mode d’appréciation de la qualité de la production ou du service et de la mesure de la performance individuelle des collaborateurs, se pose toujours le mode de relation entre les individus sur ces deux aspects de la vie de l’entreprise. J’ai observé au fil des évolutions que ces actes managériaux, qui sont de grande importance pour le fonctionnement de l’entreprise sont souvent dénué de sens pour les protagonistes, souvent cette perte de sens engendre des situations plus complexe à gérer. Je pense que cette perception « de n’avoir que peu de temps » pour préparer, construire et faire vivre ce type de relations, est un peu « l’arbre qui cache la forêt », car de toute façon au fil des situations, ces phases incontournables d’appropriation, seront vécues, mais d’une autre façon et souvent dans l’urgence. Souvent ces impasses sont mises en évidence à l’occasion de l’analyse des disfonctionnements qui interviennent dans la réalisation des activités courantes. La frustration des individus, lorsqu’ils perçoivent mal ce que l’on attend d’eux ou comment est apprécié leur travail est souvent très grande et pèse sur leurs conditions de travail ; de plus l’évaluation globale des performances de l’entreprise est aussi un des élément qui permet de concrétiser l’engagement individuel de chacun.